无论是2005年中海油竞购尤尼科，还是2009年中铝出手力拓，这些具有战略意义的央企大型跨国并购最终还是功败垂成。究其根本原因，并非资金不够，更非出价不高，而是中国企业甚至整个国家的“软实力”还不够。

　　如果说企业规模和资金实力是“商业因素”的话，我们必须更加清醒地意识到，中国企业在“走出去”过程中将会遇到的困难与挑战远远超越单纯的、表层的“商业因素”，更加复杂的、深层的“非商业因素”往往起着更加决定性的作用。这其中既包括政治与制度方面的差异，也包括沟通和文化方面的障碍。更为重要的是，这些领域恰恰还是中国企业所不熟悉和不擅长的，与具备丰富经验的老牌跨国公司相比，这些正是我们要尽快弥补的“短板”。

　　央企在“走出去”过程中所面临的传播挑战主要有以下几个方面：

　　一是国际社会对中国企业知之甚少，甚至完全陌生。以中铝并购力拓案为例，调研显示，在并购案之前，澳大利亚几乎很少有人听说过中铝这家企业，更谈不上了解中铝的发展战略、企业愿景、社会责任以及对澳大利亚当地社区可能做出的贡献等这些在西方民众当中广受关注的问题。陌生的事物令人恐惧，一个陌生而强大的买家则尤其令人不安，谁愿意轻易将力拓这样一个国家的支柱型企业拱手出让给一个近乎不了解的外国买家呢？

　　二是国际社会对中国央企仍抱有很大的偏见，特别是认为中国央企政企不分。央企的国有性质与西方长期以私营经济为主导的市场环境存在很大的冲突。这一性质加上国有金融机构的资金支持，强化了政企不分的认知，加深了对央企更多地是代表政府的政治利益而非企业的商业利益的担忧。特别是当并购涉及能源、资源、核心制造业等重要战略性行业时，这样的担忧就很容易演变成政治压力和更广泛的阻挠。

　　三是文化差异造成更深层面的管理难题。“走出去”的最终目的不仅是“买得来”，更是要“管得好”。文化差异将是中国企业海外并购过程中长期面对的挑战。上汽2005年成功入主双龙，但经过长达5年的努力和一轮又一轮的谈判、重组，最终还是由于韩国特有的强势工会的阻挠和强烈的民族主义情绪而不得不宣布进入破产保护，多年的巨大资金和人力投入皆付之东流。

　　四是中国企业对“软实力”要素把握不够。多年来，中国企业在产品研发、市场开拓和资本运作等方面都已经积累了丰富的经验，但对“软实力”要素的运用和把握则尚欠火候，不善于利用第三方与国际咨询机构等。国际大型跨国公司在启动一个重要的海外并购案时，往往仅外部专业咨询机构就会动辄组织上百人的团队，分工负责人力资源、公共关系、政治游说等各方面事务，相比之下中国企业在这一层面所给予的重视和所投入的精力还有不小的差距。

　　那么应该如何应对这些挑战呢？笔者认为要从战略和战术两方面着手。

　　首先从战略上，要加强对以下几个方面的认识：

　　一方面，要对“非商业因素”的影响给予充分的重视。在投资之前，要对目的国的政治、文化、法律、社会习惯、民族主义、媒体环境等各方面进行全面详细的调研，在项目论证阶段最大限度地降低决策风险。另一方面，即使对“非商业因素”有了充分的重视，但如果等到并购启动时才着手进行传播准备工作，也已为时太晚。品牌和声誉是克服“非商业因素”阻挠的利器，但却不是一朝一夕可以建立起来的。中国企业要成为真正的跨国公司，必须从现在起就加强在海外市场的企业品牌塑造：通过对当地社会做出实质贡献赢得声誉，逐步改变海外受众的陌生和排斥心理，树立中国企业商业化、全球化、负责任的“良好企业公民”形象，为将来在全球市场的纵横捭阖创造一个更为有利的外部环境。此外，收购之后的整合管理也尤其重要。合并之初，往往是最佳的文化整合期，要利用这段黄金时期，尽快建立起一个新的、双方都能够接受的企业文化作为双方长期合作共事的基础。

　　其次从战术上，要注重以下几方面能力的培养：

　　一是在传播过程中，既要全面了解各个利益相关方的作用和影响，避免过度依赖政府和董事会等个别利益集团，而忽略和其他利益群体(如中小股东、行业工会、非政府组织、媒体等)的直接沟通；又要做到针对不同群体的利益诉求，制定和实施有针对性的传播策略。

　　二是善用“第三方力量”，包括从中国企业的投资中获益的当地贸易伙伴和供应商以及对中国比较了解和欢迎的民间团体等。他们如果能够站出来说明中国投资带给他们的好处，其影响和效果要远远大于中国企业自己的宣传。

　　三是除了花大力气打造自己负责企业传播和品牌建设的专业化团队之外，在面临重大的海外投资并购项目时，也需要引进和利用具备丰富国际经验的专业咨询机构来协助制定和实施相关计划，这对于中国央企来说，不仅仅是资金上的安排，更重要的还有转变观念和理顺工作机制方面的要求。