马可佳

　　“年关”将至，公司高管们的荷包问题仍然是公司创始人、董事长们眼前的一道“必答题”。

　　近日，联想投资在北京召集了几年来所投百余家企业的创始人和CEO，密商高管激励问题。争论的焦点集中在企业利益蛋糕该怎么分配、由谁分配几时分配、谁该拿到多大的蛋糕等等问题上。

　　数据显示，通过股权激励的方式来提高高管收入正成为上市公司高管薪酬制度的重要组成部分。

　　截至2011年6月30日，A股市场共披露229个股权激励计划，其中2010年之后公布的计划有160个，占总数的70%。在激励工具的选择上，有约70%的企业选择了股票期权，不足30%的企业选择限制性股票，不到3%的企业选择了股票增值权。

　　失色的“金手铐”

　　“限制性股权和期权，是留住人才的一副金手铐。”某上市公司董事长这样告诉《第一财经日报》。然而，很多现实的例子却与激励效果相反。大部分高管在IPO后迅速套现，令长期激励变成“股市提款机”。部分高管甚至套现后马上自主创业，不仅带来企业资源和人才流失，甚至快速组建竞争公司，令原公司处境尴尬。

　　创业板华谊兄弟半年来的境遇就是“金手铐”失色的典型写照。直至今日，人们从华谊兄弟昔日的招股说明书中，仍能体味出华谊兄弟董事长王中军上市前为了留住人才而一掷千金的豪气干云。冯小刚、张纪中、黄晓明、李冰冰、胡可、罗海琼等50多位影视导演、明星同时出现在股东名单中。

　　然而解禁后抛售股票的明星不在少数，导演张纪中选择在2011年第三季度抛售了一部分手中持有的华谊兄弟。冯小刚2010年年底从前十大无限售股股东中退出，当时的套现规模在5000万元以上。加上战略投资者的纷纷减持，让华谊兄弟股票一度“连阴”。除了股票遭到减持以外，明星的不稳定性依然困扰着华谊兄弟，虽然有着股权激励这样的“金手铐”，然而近一年来还是传出了一些因为个人发展原因选择离开华谊的传闻。虽然华谊兄弟目前尚未确认这些被传离开者的合同续签问题，被传离开者也表示暂不抛售华谊股票，毫无疑问，结果与股权激励所规划的美好愿景已经背道而驰。

　　合康变频(300048.SZ)董事长刘锦成也亲身体会到了股权激励是一把“双刃剑”。作为创业板第一批推出股权激励的公司，合康变频要求高管团队做出4年的业绩承诺，4年符合增长率达到30%，2010~2013年净资产收益率分别达到8%、10%、11%、12%。4年时间每年解锁25%。

　　然而股权激励的结果却让刘锦成痛失人才。公司两位核心技术人员在股权激励计划出台前，因不满分配相继递交了辞呈。合康变频遭遇的尴尬表明，股权激励对公司并非完全起到正面的效果，如果处理不当，分配不均，可能会使股权激励的目的从最初的“财散人聚”走向其反面：“财未散人先散”。

　　“不是每个企业都适合做股权激励，股权激励只是一种利益分配的方法。”在经历了股权激励带来的得失成败后，刘锦成在联想投资俱乐部的内部活动上这样反思，“要警惕股权激励带来的弊端，不要让高管变得只关心财富数字，会造成拿了钱就走人或没有工作动力。还要考虑到公司激励后内部矛盾，容易形成有股派和没股派的互相争斗，导致公司企业内部出现内斗矛盾。”

　　用什么留人心

　　事实上，股权激励不得反而带来严重后果的在国际知名公司中也早有先例。

　　根据北京师范大学公司治理与企业发展研究中心日前正式发布的《中国上市公司高管薪酬指数(2011)》研究发现，2010年，59家创业板上市公司417位高管共获得现金薪酬1.36亿元，持有股份24.72亿股，人均现金薪酬32.61万元，人均持股592.81万股。

　　该报告认为，在纳入样本统计的2010年的59家创业板上市公司中，仅有1家属于激励不足，14家公司属于激励适中，44家公司则属于激励过度，激励过度的上市公司占创业板样本的74.58%。报告认为，创业板上市公司的高管薪酬指数较高，呈现严重的激励过度现象。

　　“应该充分认识到股权激励和期权激励带来的优势，制定了激励机制的公司可以向资本市场传递公司看重人，以人为本的信息，此外业绩承诺可以形成上市后高管新的动力，也有助于保持队伍的稳定性。”刘锦成肯定了激励带来的正向效果。但他也提醒企业家们，不能因为有了股票或股权激励就忽视了公司整体福利建设，因为拿到股权激励的毕竟是少数，而且未必能马上兑现，公司的年薪、分红、奖金一项都不能少。此外，应该注意平衡老员工和新员工的利益问题，避免造成一个公司内的贫富差距过于悬殊。

　　“越是进行了激励计划，越是应该强调公司文化建设。”刘锦成的观点得到了科大讯飞董事长刘庆峰的认可。科大讯飞此前一次股权激励人数之广，达到了370人，占员工总数的23%。其中一线技术和市场骨干占到激励人数的90%，占激励总额度的74.5%。

　　和其他创业板相比，刘庆峰的股权激励计划更为合理。刘庆峰深信，靠简单的“股权和期权”留不住人心。

　　在他看来，留住人才的主要方法有三个，第一，是建立共同价值观，即使公司员工对企业前景和行业前景看好。其次是保持公平合理的分配制度。在股权和期权未能惠及的员工身上，给予高职称或名誉，让员工心态平衡。最后是建立共同努力的愿景。“共同产业理想下的股权激励是凝聚团队、保障发展的必由之路。”刘庆峰这样总结。