查看评论 对于中小商业银行而言，最关键的就是要坚持特色经营战略，在专长领域扎实推进积聚能量，逐渐形成自身的核心能力和竞争优势;同时要学会拒绝各种外部诱惑，不轻易进入自己不熟悉的领域。
其次，必须要建立与自身业务内容和业务模式相匹配的风险管控机制。风险管理是银行生存发展的基础，却并不存在可以直接套用的最佳模式，只能根据自身实际进行有针对性的设计，并根据环境的变化对其实施动态调整，所以银行不仅要依靠分析工具和分析模型，更要依靠制度、文化建设才能实现风险的系统管控。
此外，商业银行还应该从博弈的角度对当前的同业竞争策略进行重新审视，避免陷入无序竞争和恶性竞争的怪圈，转而从做大市场的角度，整合各方优势，拓展共赢空间，通过互惠合作达成各自目标，最终实现整个行业的良性发展。一、依托体制文化系统管控风险
虽然大部分的商业银行已经建立起各自的内控和风险管理框架与制度，但仍然存在很多缺陷：比如以事后控制为主，事前预防和事中控制不到位;又如难以有效解决全行统一风险管理理念标准与区域差异巨大之间的矛盾;在追求业务创新方面，普遍存在缺乏完善的操作程序和相应的风险控制措施就急于开展业务的现象，因此如何实现业务与风控的多重匹配是摆在我们面前的重要课题。
首先，要通过培育严谨的风险文化及建立有效的制度安排来确保业务与风控之间的一致匹配。一致匹配是整个风险控制机制中最为基础的要求，同时又最容易被认为理所当然而受到忽略。解决的关键是从理念和制度层面入手，通过持之以恒的培训、实践逐步提升员工的风险意识，建立符合经营区域实际、业务特点和自身管理要求的制度安排，从而在整个银行内部形成一种严谨的风险控制文化。
其次，要通过探索符合自身实际的风险计量模型来实现业务与风控之间的弥补匹配。这次金融危机提醒我们，必须对计量经济模型的前提条件进行界定，结合历史数据和调研获得的客观信息，合理运用统计分析工具，对业务的风险分布和风险特征进行科学评估。
再者，要通过机制建设来保持业务与内控、风控之间的动态匹配。在既定的组织体系和制度规范下，只有建立能对市场波动和环境变化进行持续有效监控和快速应对的机制，才可以说达到了基本的风险管控要求。
二、转变竞争理念，拓展共赢空间
本次金融危机爆发的一个关键性原因就是，所有金融机构都将注意力集中于如何实现自身利益的最大化，而忽视市场整体的承受能力，忽略同业可能采取的应对行动以及由此带来的一系列问题。
银行间的竞争从根本上说都是为了实现自身的发展，彼此之间其实是一种竞争伙伴的关系。在金融市场剧烈动荡的新环境下，金融机构特别是实力相对薄弱的中小商业银行之间加强互惠合作、拓展共赢空间、整合各方优势、追求协同效应就会显得尤为重要。
首先是在具体的业务层面上寻求互惠合作，避免陷入恶性竞争。资产业务和中间业务的定价能力是商业银行市场竞争力的重要体现，也是合作能力的体现，包括当前对大客户的资产业务定价协调，以及中小商业银行与大型商业银行间的跨行转账业务等中间业务定价的协调等等，以分散风险，共享收益。
其次是在制度层面上建立沟通协调机制，探索共赢空间。可考虑在行业协会、联席会议等基础上，建立中小商业银行的沟通协调机制，选择竞争合作中出现的重要问题，定期组织协调，分析研讨，提出并改进具体的合作模式和利益分享机制。
三、围绕特色战略深化业务创新
本次金融危机在击垮大批金融机构的同时，也引发一场全球金融行业的兼并重组风潮。就中小商业银行而言，很难像大型商业银行那样在业务发展上面面俱到，因此根据自身的战略设定，在特色业务上构筑核心能力显得尤为重要。
首先，要根据自身的资源能力状况和所处的外部环境确立特色的培育方向。对于中小商业银行来说，目前市场下，常规业务仍具有非常吸引力，但最终很难发展成为自身优势;必须在分析自身体制、机制和市场环境基础上，准确定位业务特色。一旦确定为特色培育方向，则必须对其进行战略性投资，不能过于计较眼前得失。
其次，是要从客户的视角来不断地审视、提升特色的价值。只有当特色可以为客户带来实际利益的时候，才有可能为银行的持续发展提供支撑。而且，由于客户的需求会随着市场的波动和时间的推移发生各种变化，所以银行必须跟踪特色业务客户的价值需求变化趋势，及时调整相应的业务模式和资源配置，使自身的特色能够得到市场的长期认可。
最后，是要在特色业务领域始终保持一种探索创新的姿态。一般来说，商业银行提供的产品和服务具有很强的替代性，所以一旦自身的特色业务得到了市场的认可，同业效仿的情况就很难避免。为了保持自身在特色领域的优势地位，银行必须进行持续的探索创新，努力做到人无我有、人有我优、人优我变。
(笔者为浙商银行行长)
