查看评论 先说抄底海外资产。且不论价钱是不是合理，现在是不是底。即使抄到已经超跌的海外资产，在购并之后也有巨大的整合工作。
抄底海外资产不是一个单纯的财务问题，而更重要的恐怕还是人的问题，团队的问题。收购价格便不便宜，在公开的会计制度、透明的信息以及充分论证的前提下，通常比较容易分辨。即使有差别，也相对有限。但资产收购之后带来的企业整合和团队整合，则可能产生比收购更大的成本和后续支出。
历史上因为整合不善而致使成本上升、业绩下滑，甚至泥潭深陷的例子比比皆是。例如近日危机重重的福特汽车1989年收购英国车厂Jaguar，由于定位和整合不善，20年来从未给这家底特律汽车巨头创造一分钱的利润，一直到2008年卖出。
因此，在海外抄底资产的行动中，有比收购价格重要得多的问题需要考虑，其中最重要的可能就是人和团队的问题。
1971年夏天, 斯坦福大学心理学教授Phil Zimbardo 和 Chris Maslach做了一个后来被载入心理学史册的著名实验——“斯坦福监狱实验”。这个著名实验的一个重要结论就是“制度、规则和惯性比个人的选择更加强大”。它告诉我们，在人和团队的问题上，我们不仅需要考虑对方的资质，更多应该思考的是制度与环境，即我们企业的制度和文化是不是做好了足够准备去消化和整合被收购的资产，尤其是这些资产背后的人和团队。
在招募国际人才方面，我们所需要做的准备有些是制度上的，比如激励制度、考核制度、授权制度和组织架构;有些则是文化上的，比如中国文化和西方文化的理解与融合，不同的企业文化、领导者的文化。
西方的企业管理强调制度，强调流程。看过最新的畅销小说《杜拉拉升职记》的人，对外企严格完备的架构和流程应该会有一个浅显的印象。许多西方企业以麦肯锡咨询公司提出的7S模型为框架，来促使企业的各部分协同共进。这里所谓的7S包括：三个硬S(战略、架构、系统)和四个软S(技能、风格、人员和共享价值)。
我们的企业在抄底海外资产和人才招募时，也不妨借用一下7S模型。首先想一想自己的企业目前在这七个方面的现状，以及将来希望达到的情况。然后，考虑一下如何调整这些因素来保证企业能够有效地运作，并且达到最终希望的结果。比如企业现在的战略是什么?未来的目标是什么?是通过并购还是自身有机成长更有效?购并和招募新血之后企业的架构需要如何调整?企业的系统和流程如何改善来保证并购的成功，架构和系统如何使新进人员能够发挥最大效用?企业需要补充什么样的技能?需要招募什么类型和风格的人?等等。
只有对这一系列的问题有了清楚明晰的答案，才能有的放矢，而不会盲目冒进，被看似便宜的资产和有着华丽简历的人所迷惑，从而做出错误的决策。或者因为自身的准备不足，制度缺失，使得优秀的人才无法落地，资产无法有效整合，造成南橘北枳，最后双输的局面。中国足球队的外教聘用史大体就是这种情况吧。
在海外并购和人才招募中，中西方文化的差异可能会带来的问题已是常识，无需笔者再多做提醒。但我在这里想指出的是，文化差异不仅仅会体现在国别上，有时企业文化的不同也会造成人不能尽其材。比如，一个销售为主导的企业招来一个技术为主导企业的CTO，可能会重写销售和技术部门之间的关系。再有，领导者的个人风格也是需要考虑的因素。一个事必躬亲的董事长招来一个强势CEO，常常会有不可调和的矛盾。笔者的一位朋友是内地一家上市公司的董事长，他先后从海外高薪聘请的两位拥有完美履历的高管，都因为他的固执而离开。现实中像盛大陈天桥和唐骏那样的搭配可并不多见。
技术人员的磨合看起来相对容易些。但技术人员也不是孤立的。如果缺乏系统和团队，也未必能发挥其个人的效用。比如一个CTO离开他的研发团队，可能发现新的企业未必能实现他的想法。一个华尔街的顶尖风险控制专家到中国来可能会因为缺少数据而抓狂。导致最后“练铁砂掌的”只好用铁砂掌来炒板栗，可能还炒不过用铲子的。
关于海外人才落地最成功的案子之一是日本尼桑汽车公司聘请的法籍首席执行官Carlos Ghosn。他在1999年从雷诺空降尼桑，将后者从1999年巨亏57亿美元一举扭转至2000年的净利润28亿美金。这段经历已成传奇，有兴趣的读者可以看看2002年1月期的《哈佛商业评论》上他自己写的《拯救业务而不丧失公司》。
我相信这世界上拥有Carlos Ghosn这样优秀资质和履历的人才一定不少。但在海外招募时，我们的企业不仅要寻找我们的Carlos Ghosn，更重要的是，我们的企业是不是已经做好接受Carlos Ghosn们才华的准备?是不是已经做好制度和规则上的调整，来发挥他们的才华?
(作者为斯坦福大学博士、InfowareLab商业开发总监、赛伯乐中国投资创投合伙人)
